האצלת סמכויות- איך לעשות את זה נכון?/ שירה גמליאל

שיתוף ב email
שיתוף ב print

"מנהלת כזו, בחיים אני לא אהיה".

תפיסתם הניהולית של מנהלים רבים נשענת בדר"כ על חוויות אישיות ומקצועיות שחוו בדרכם ושם הבטיחו לעצמם – "מנהל כזה, לעולם אני לא אהיה". 

אך כאשר הם צועדים לעבר התפקיד הניהולי הנכסף  מסתבר כי "דברים שרואים מכאן לא רואים משם":

פתאום הם מבינים כי יש החלטות שהם כמנהלים רואים כמוצדקות אותן החלטות המבוססות על ראייתם המערכתית ממבט העל ולא רק על צורך ספציפי ונקודתי.

ולכן, ראיית המכלול של המנהל עלולה לעיתים למנוע מבעדו להאציל את הסמכות לאותו עובד דבר המוביל לכך שלעיתים השיקולים וההחלטות שהם יקבלו לא יהיו לשביעות רצונם של העובדים.

אך לא תמיד זו הסיבה המעכבת אותו מלהאציל סמכויות.

אלו חסמים עומדים בדרכנו?

יש מנהלים שחוששים שהאצלת סמכויות תפגע באיכות תהליך העבודה ותוצריה כיוון שהם סבורים שהם יודעים את העבודה 'הכי טוב' יותר מכל עובד אחר ולכן כדאי שרק הם יעשו אותה.

בנוסף – ההכשרה של העובד עלולה לגזול מהמנהל משאבי זמן רבים ואולי עדיף לוותר על כך? 

ואיך אפשר לשכוח: החשש התמידי ואולי הגדול ביותר והוא איבוד שליטה ובקרה על המתרחש בארגון.

קיימים גם חסמים מנטאליים כמו דחף עז לביסוס כח שלעיתים מהולה ברגשות כבוד וגאווה, חשש מפני תחרות עם העובד ולפעמים ישנן גם משימות שאנחנו ממש אוהבים אותן אבל הן ממש חלק בלתי נפרד מגזלני הזמן שלנו.

איך עושים זאת נכון?

עקרונות מנחים: 

יש לשאול את עצמנו לפני האצלת סמכויות:

האם יש התאמה בין היכולות, הכישורים, המיומנויות והניסיון של העובד לאותה משימה?

האם יש יחסי אמון ביני לבין אותו עובד ואני סומך עליו שהוא יוכל לבצע את המשימה בהצלחה?

האם קיימים מנגנוני דיווח ובקרה שיאפשרו לנו לשמור על סנכרון ?

האם מדובר במשימה שאיננה מדורגת כ'קריטיתושלא דורשת את מעורבותי הישירה בתור מנהל?

האם הגדרתי את גבולות הסמכות המואצלת לאותו עובד?

האם עדכנו את יתר העובדים כי כעת ניתנה הסמכות לעובד פלוני להחליט על X?

 

אבל רגע, יש רמות שונות בהאצלת סמכויות – לא?! 

ישנם מספר שלבים לביצוע האצלת סמכויות, ככל שאנחנו מתקדמים בסולם הרמות, אנחנו מאצילים יותר ויותר סמכות לעובד שלנו. יש לבחון כל שלב לאור הסיטואציה והמצב שבו אנו נמצאים :

  1. נער שליח: "תמצת עבורי את הבעיות ואני אחליט מה לעשות". נבקש מהעובד לזהות את הבעיות ולהגדיר לנו אותן, המנהל יחליט מה לעשות.
  2. נתח והמלץ: "נתח את הבעיה, הצג בפני את החלופות, המלץ על אחת לאישורי". העובד לא מתקדם כל עוד לא קיבל אישור
  3. נתח ותכנן פעולה: "נתח את הבעיה, הודיעני מה אתה מתכוון לעשות, המלץ בפני על תכנית הפעולה הנכונה, אך אל תעשה שום דבר ללא אישורי.
  4. נתח ופעל: "נתח את הבעיה, עדכן אותי מה אתה מתכוון לעשות. בצע. אלא אם אומר לך לא" ועדכן אותי בתוצאות. במקרה זה אנו למעשה משמשים כמאשרים פורמאליים, בזמן שאת כל העבודה העובד מבצע 
  5. האצלה ודיווח: פעל, צור איתי קשר רק אם נתקלת במכשולים, לאחר מכן תודיע לי מה עשית, עדכן אותי בתוצאות" באופציה זו אנו מודיעים לעובד: צא לדרך, בדוק את הגורמים לבעיה, אתר פתרונות, בחר בפיתרון הנכון, ממש אותו, ואז תעדכן אותי מה עשית. 

💫שאלה למחשבה: מה הצעד הראשון שאתם הולכים ליישם בתהליך?

שירה גמליאל (M.A)
מנכ"לית רזי שיח
ייעוץ ארגוני ופיתוח מנהלים
מובילה מנהלים לייעול תהליכי עבודה, יצירת סיסטמים ניהוליים והגדלת הכנסות
050-2506710
shiragamliel@gmail.com

מזמינה אתכן להנות בקביעות מתכנים ניהוליים עדכניים, מעניין אותך? לחצי כאן

 

שלחי פוסט זה לחברה

שיתוף ב whatsapp
וואטסאפ
שיתוף ב email
דוא"ל
שיתוף ב print
הדפסה

2 תגובות

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.