לא מזמן פגשתי מנהלת שסיפרה לי על אחת העובדות שלה.
“תראי,” היא אמרה, “אני יודעת שאני לא אמורה להודות בזה, אבל כשאני רואה ביומן שהיא יוצאת לחופש, אני מתחילה להילחץ.”
חייכתי.
לא כי זה מצחיק.
כי שמעתי את המשפט הזה כבר עשרות פעמים.
בכל ארגון כמעט יש את אותם אנשים שאפשר לסמוך עליהם בעיניים עצומות. אלה שתמיד יזכרו את הפרט שחסר, יבדקו שהמשימה באמת בוצעה, יפתרו את התקלה שלא הייתה אמורה לקרות, וידאגו שהכול יתקדם גם כשאף אחד אחר לא שם לב.
הם נכס.
אבל לפעמים דווקא הנכס הזה מסתיר בעיה.
בעולם הניהול מדברים על עקרון פארטו עיקרון ה־80/20.
במילים פשוטות: פעמים רבות 20% מהאנשים מייצרים 80% מהתוצאות.
כשאני מסתכלת על צוותים, אני פוגשת לא פעם גרסה אחרת של אותו עיקרון:
20% מהעובדים נושאים 80% מהאחריות.
זה נראה נהדר.
יש על מי לסמוך.
הדברים זזים.
המשימות מתבצעות.
אבל מתחת לפני השטח מתחילים להצטבר מחירים שאף אחד לא מדבר עליהם.
המחיר הראשון הוא השחיקה.
כי אותם עובדים מסורים לא רק מבצעים את עבודתם. הם גם מחזיקים בראש את כל מה שאחרים שכחו, מתקנים טעויות של אחרים ונושאים אחריות שלא תמיד הוגדרה להם.
המחיר השני הוא ההתפתחות של שאר הצוות.
כשיש “כתובת קבועה” לכל בעיה, פחות אנשים לומדים לקחת יוזמה, לקבל החלטות ולהוביל.
והמחיר השלישי מתגלה בדרך כלל מאוחר מדי.
כשאחד מאותם עובדים עוזב, נעדר לתקופה או פשוט מחליט שהוא כבר לא יכול להמשיך לשאת הכול על כתפיו.
פתאום מגלים כמה ידע, קשרים, אחריות וקבלת החלטות היו מרוכזים אצל אדם אחד.
אני חושבת שזו אחת השאלות החשובות ביותר שכל מנהל צריך לשאול את עצמו:
האם אני בונה צוות?
או שאני בונה תלות?
כי צוות בריא לא נמדד רק בכך שיש בו אנשים חזקים.
הוא נמדד ביכולת שלו להצמיח עוד אנשים חזקים.
הוא נמדד בכך שהאחריות מתחלקת, שהידע עובר הלאה, ושיותר אנשים מרגישים שהם חלק משמעותי מההצלחה.
וכאן נכנס גם נושא שרבים נוטים לזלזל בו -החיבור בין האנשים.
כשעובדים מכירים זה את זה, סומכים זה על זה ומרגישים חלק ממשהו משותף, קל יותר להעביר אחריות, לשתף ידע ולבקש עזרה.
זו אחת הסיבות שאני רואה שוב ושוב כיצד תהליכי גיבוש מדויקים, שנבנים מתוך צורך ארגוני אמיתי ולא רק מתוך רצון לייצר “יום כיף”, מצליחים לחזק את החוסן של הצוות כולו.
ולפני שממשיכים הלאה, אני מזמינה אתכם לעצור לרגע ולחשוב:
אם שני העובדים המרכזיים ביותר אצלכם היו יוצאים מחר לשבועיים של חופשה אמיתית, בלי טלפונים ובלי מיילים
האם הצוות היה ממשיך לעבוד באותה יציבות?
או שהייתם מגלים עד כמה הכול נשען על כתפיים בודדות?
אז איך משנים את המצב?
יש כמה צעדים פשוטים יחסית שיכולים לחולל שינוי משמעותי לאורך זמן.
1. להגדיר תחומי אחריות בצורה ברורה
לא פעם אני פוגשת צוותים שבהם אותם אנשים מקבלים שוב ושוב את המשימות המרכזיות, פשוט כי הם יודעים לעשות את זה.
אבל אם אנחנו רוצים לבנות צוות ולא תלות, צריך לוודא שלכל תחום יש אחראי מוגדר, ושחלוקת האחריות אינה נופלת תמיד על אותם אנשים.
לפעמים האחריות צריכה לעבור הלאה גם אם זה ייקח קצת יותר זמן בהתחלה.
זו השקעה שמחזירה את עצמה.
2. להגדיר יעדים שכוללים יוזמה ואחריות
עובדים נמדדים בדרך כלל על ביצוע משימות.
אבל אם אנחנו רוצים לפתח אנשים, כדאי למדוד גם יוזמה, הובלה ולקיחת אחריות.
3. להשקיע בפיתוח העובדים שפחות לוקחים אחריות
קל להישען על העובדים החזקים.
הרבה יותר מאתגר לפתח את מי שעדיין לא שם.
אבל דווקא שם נמצא הפוטנציאל הגדול ביותר.
כדאי לעצור ולשאול:
האם העובד נמנע מאחריות בגלל חוסר ידע?
חוסר ביטחון?
או אולי חוסר מוטיבציה?
התשובה לשאלה הזו תקבע את הדרך הנכונה לקדם אותו.
4. לא לתגמל רק את “הסוסים המובילים”
זו אולי הנקודה שהכי קל לפספס.
כאשר כל המחמאות, ההערכה וההכרה ניתנות רק לאנשים שכבר מחזיקים את המערכת, אנחנו למעשה מחזקים את התלות בהם.
לעומת זאת, כאשר מנהל שם לב גם לעובד שלוקח על עצמו אחריות חדשה, מעז להוביל תהליך או יוצא מאזור הנוחות שלו הוא שולח מסר חשוב לכל הצוות:
יש מקום לעוד אנשים לצמוח.
ולפני שממשיכים הלאה, אני מזמינה אתכם לעצור לרגע ולחשוב:
אם שני העובדים המרכזיים ביותר אצלכם היו יוצאים מחר לשבועיים של חופשה אמיתית, בלי טלפונים ובלי מיילים
(או אם אתם אותם עובדים מרכזיים שהרבה מהאחריות עומדת עליכם)
האם הצוות היה ממשיך לעבוד באותה יציבות? לפעמים התשובה לשאלה הזו היא נקודת ההתחלה לשינוי המשמעותי ביותר שצוות יכול לעבור
בהצלחה
יפי כרמל, יועצת ארגונית. מומחית בהנחיית סדנאות גיבוש לצוותים
להצטרפות לקבוצת הווטסאפ של "קול כבודה"
להצטרפות לניוזלטר של "קול כבודה"
